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本文目录
一、la *** a mercier怎么读
1、La *** a Mercier的读音：英[ˈlɔːrəˈmɜːsɪə]美[ˈlɔrəˈmɜrsiər]
2、罗拉玛斯亚(La *** a Mercier)出生于法国普罗旺斯，于17岁时进入了法国绘画学校进修。彩妆 *** 罗拉玛斯亚(La *** a Mercier)于1996年创立了以自己名字命名的化妆品牌，旗下有彩妆、护肤品、身体及沐浴系列和香水等用品。
3、La *** a的理念很简单，“完美无暇的娇颜”是完美妆容的之一步也是最重要的一步。她致力于带给女 *** “发挥个人潜在美丽”方向，俨然成为引导世界潮流的彩妆新概念。
4、1985年，La *** a来到了纽约并加入了美国ELLE的团队。在那里，她立刻开始了她的广告化妆工作。期间于她合作过的客户有巴黎欧莱雅(L'oreal Paris)、美宝莲、维多利亚的秘密(VICTORIA'S SECRET)、盖普(Gap)、香蕉 *** 国(Banana Republic)以及其他许多知名化妆品公司和服装公司。
5、1996年，La *** a成立了自己的化妆品牌致力于为所有年龄、肤质的女 *** 。她自己亲身参与产品研发，开发出让顾客们满意的经典永不退流行的颜色。
6、参考资料来源：百度百科-La *** a Mercier
二、什么是绩效计划
个人绩效薪酬 *** 或称个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬 *** 。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。在这种 *** 下，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。由于员工自身的业绩和行为在较大程度上能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。个人绩效薪酬 *** 是最古老的一种绩效奖励计划，同时，相对于群体绩效薪酬 *** ，个人绩效薪酬模式也更为常见。国内的许多大中型企业，尤其是所有制比较灵活的中外合资企业、民营企业纷纷加入到实施个人绩效薪酬 *** 的大军。通过这种绩效薪酬 *** 的实施，的确对员工的创新和工作积极 *** 起到了一定的激励作用，企业显得比以前有活力，管理体制表面上显得比较顺畅。但在个人绩效薪酬 *** 神奇光环的背后，这种 *** 的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种 *** 也许得不偿失。主要原因有以下方面： 1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发 *** 竞争。个人绩效薪酬 *** 的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要 *** ，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的 *** ，每个人只寻求达到自己的更佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。因为员工是一个 *** 的利益中心，能否获得高的奖励只取决于其个人努力所创造的绩效，如销售量、产量等。在企业奖励金额有 *** 的情况下，就容易造成员工之间开展 *** 竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相交换和学习他人的有益经验，导致合作水平较低，甚至产生内耗，在整体上损害企业竞争力。实际上，在很多时候，团队工作方式可能会比个人工作方式对企业更有利，而个人绩效薪酬 *** 显然不利于团队工作方式的形成。 2.奖励指标的片面 *** 可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励 *** 回报没有直接关系的工作。这样，从他们各自的角度看，似乎绩效都很好，但却可能忽略整个企业绩效和组织战略目标的实现。事实上，在实践中经常发生这样一种情况，从局部看设计非常合理的绩效奖励计划，最终对于企业整体业绩所产生的影响却是不利的。例如，当企业根据员工的产量来决定员工的奖金时，员工可能只关心产量而忽视提高质量、客户满意度等重要因素。 3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销质量欠佳的产品，忽视售后服务质量，从而损害长期客户关系，他们还可能会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。事实上，个人奖励薪酬 *** 从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地 *** 组织方面的绩效。 4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观 *** 、公正 *** ，难以达到满意效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡献的绩效，尤其对于业务过程化、需要相互协作完成工作任务的企业。换言之，员工个人常常对自己的绩效很难拥有单独的控制能力，企业也很难明确区分究竟谁具体负责了多少生产率、质量或销售量。对此， *** 得主赫伯特.西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告投入，而不是单个推销员个人的销售能力。其次，员工绩效的取得不可避免地要受到个人不可控因素的影响，如经济周期、市场环境、工作环境、企业竞争力、工作机会、上级的管理水平等，如果因外部因素导致员工业绩低下，这时员工会觉得绩效薪酬不合情理。实际上，个人绩效薪酬 *** 对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作（如管理 *** 的工作）—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。 5.设计、变动绩效衡量标准时，会 *** 企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会 *** 引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。 6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期 *** 、试验 *** 的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。 7.单纯的个人绩效薪酬 *** 还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。 8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变 *** ，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。 9.从根本上说，对个人绩效薪酬 *** 的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准；采取科学的绩效评估 *** ；设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬 *** 的重要基础。例如，业绩评价指标单一会导致员工忽视其他有利于企业但却与其报酬无关的重要事项，这是业绩评价指标设置的问题。同样的行为，换了一位新经理后，可能从“更好的”变为“不怎么样”，这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？显然这是主观评价的变异所致。由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过 *** 技巧以及逢迎的个 *** 去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能 *** ，使得表面上的绩效考评的公平 *** 在 *** 作中大打折扣，员工会认识到薪酬收入与绩效没有什么关系，而是与是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个 *** 有很大的相关。可见，这种建立在绩效考评基础上的绩效薪酬 *** 不仅需要花费大量的管理时间和资源，激烈的竞争和对公平的看法也使得多数人都不会高兴，激励员工的效果几近丧失殆尽。威廉.M.默瑟咨询公司（William M.Mercer）的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种 *** 既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理 *** 对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬 *** 的极大打击与讽刺。实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的 *** ，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在 *** 的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和 *** 来防止这类问题的再度发生。在绩效薪酬 *** 上，也要关注 *** ，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济 *** 薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注 *** ，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极 *** 和创新 *** ，从而极大地提高企业的整体绩效。约瑟夫.M.居 *** 士在对众多企业进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1.知道他应该做的事情；2.知道他正在做的事情；3.缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。大部分问题出在 *** 的过程、 *** 、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这也并不意味着，同样作为个人的管理者必须对那80%的问题负责。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解 *** 他们行为的各种因素，比如办法、政策、 *** 、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来 *** 所有应该 *** 的东西，只有这样才能解决80%的问题。所以，奖励和惩罚对企业发展来说是下策，企业发展的更大机会、更大动力在于 *** 工作程序。在现代社会，随着科学技术的不断提高以及学科的交叉渗透，组织结构与职位设计也不再刻意要求界限分明，因而在工作分工的基础上越来越强调相互合作，企业的成功更多地依赖于团队合作而非散兵游勇式的个人英雄。如果企业的整体业绩极大地为员工之间的相互合作程度所影响，以群体为基础的薪酬 *** 不失为一种好思路。事实上，不少西方企业对群体绩效薪酬的重视程度正越来越超过对个人绩效薪酬的重视程度。由于群体绩效薪酬 *** 在一定程度上淡化了员工个人努力、贡献与报酬之间的关系，人们最担心所谓“搭便车”或“社会懒惰行为”问题。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致‘搭便车’的情况下，人们通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的。总的来说，没有哪一种薪金 *** 能让人人都觉得公平，但尽可能减少薪金 *** 中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。消除个人绩效薪酬 *** 所引发的问题，必须摆脱其神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”观念。通过关注 *** ，打造集体薪酬 *** ，从而实现个人与企业的“双赢”。（作者单位：成都理工大学信息管理学院）约瑟夫.M.居 *** 士在对众多企业进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。大部分问题出在 *** 的过程、 *** 、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。满意请采纳（ *** 百度『百度现金贷』，随时满足您的消费需求！）
三、觊觎是什么意思怎么读
觊觎是什么意思怎么读：渴望得到不属于自己的东西。在读音方面，“觊觎”的拼音是jìyú。
1、皇帝三宫六院，锦衣玉食，皇权在握，生死予夺，令人敬畏，令人眼热，令人觊觎。
2、相反而言,言峰小 *** 子就是觊觎之心了。
3、你觉得我会不知道你心里那点小九九?别以为你能蒙混过去,如果不是你一直对你后妈有觊觎之心,事情会发展成这样?
4、嘿嘿,龙老先生此言差矣,这怎可说是小事?想那茶树王功效非凡,非同小可,普天之下,君王也好,草莽也罢,无不觊觎此物……
5、我看他觊觎你那珍珠项鍊已久，如今既弄到手，绝不会完璧归赵！
6、觊觎名利、与黄帅们的“狂言妄语一脉相承”,“肃清流毒”之类,明显偏离了作品探讨本身,转而“诛心”了。
7、臣闻有国有家者,必明嫡庶之端,异尊卑之礼,使高下有差,阶级逾邈,如此则骨肉之恩生,觊觎之望绝。
8、Mercer对此 *** 起了觊觎之心,便盗走了黑光 *** 。
9、多方觊觎的电动车生产资质的放开,已经进入读秒阶段。
10、这个战国七雄一开始还不是就这七个国家，当时一共二十多个国家都觊觎霸主地位，历经战火洗礼，这前二十强大浪淘沙的一番海选PK之后，基本上就剩下燕、齐、楚、秦，赵、魏、韩，七位选手继续死磕了。
11、对这天凰门的无上妙处,连他这仙神道之一人,都有着丝丝觊觎之心。
12、即使天顺能够获胜,白国对北三州觊觎已久,安国内乱必伤国本,割地求和在所难免。
13、要求我们不要象某些国家那样,“欲取姑予”,在提供援助时,早就把对受援国觊觎已久的 *** 、经济、军事利益记在账上,准备进行换算。
14、每个皇族都可能觊觎王位。她的母亲因失去了他而丧失了心智，至今仍被关在冷宫里。
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